Gute Kräfte sind schwer zu finden und noch schwerer zu halten. Selten bieten Wettbewerbsverbote wirksamen Schutz. Effizienter sind Maßnahmen, die Arbeitnehmer emotional binden und für das Leben nach der aktiven Zeit vorsorgen.
Tilman Hoerner
In Zeiten des Fachkräftemangels konkurrieren Unternehmen nicht nur um lukrative Aufträge, sondern auch um die besten Mitarbeiter. Top-Kandidaten können aus einer Vielzahl interessanter Jobangebote auswählen.
Gerade für mittelständische Unternehmen sind Abgänge ein gewaltiges Problem. Sind Führungs- oder Schlüsselpositionen betroffen, droht ein enormer Kompetenz- und Leistungsverlust. Die Kosten für eine Neubesetzung sind immens und können schnell 6 bis 24 Monatsgehälter betragen. Weit günstiger ist es, talentierte und leistungsfähige Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen im Unternehmen zu halten.
/// Wettbewerbsverbote reichen nicht aus
Viele Unternehmen bauen mit Wettbewerbsklauseln in Arbeitsverträgen vor. Sie wollen so verhindern, dass Mitarbeiter zu einem Wettbewerber wechseln und aktuelles Know-how oder Kontakte für den Konkurrenten einsetzen. Doch Wettbewerbsverbote sind streitanfällig und bieten allenfalls vorübergehenden Schutz. Ausscheidende Mitarbeiter dürfen nach spätestens zwei Jahren wieder Geschäfte mit beliebigen Kunden machen. Nach Überzeugung der Richter lockern sich Kundenbeziehungen innerhalb von zwei Jahren, so dass der Ex-Firma danach kein wirtschaftlicher Schaden mehr entstehen kann (BGH, Az. II ZR 369/13). Viele Jobwechsler agieren ohnehin viel schneller wieder in der Branche, ohne dass ihnen ein Fehlverhalten nachgewiesen werden kann.
Viel wirkungsvoller als Verbote sind attraktive Anreize zur Mitarbeiterbindung. Qualifizierte Kandidaten lassen sich nicht allein mit einem interessanten Aufgabenbereich und einem marktgerechten Gehalt finden und binden. Letztlich ausschlaggebend ist vor allem die emotionale Bindung an das Unternehmen. Ohne Identifikation neigen Arbeitnehmer eher dazu, den Job zu wechseln und bei der Konkurrenz anzuheuern. Obendrein arbeiten sie nicht sonderlich produktiv und stecken mit ihrer Unlust häufig noch die Kollegen an.
/// Wertschätzung zahlt sich aus
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, die emotionale Bindung zum Betrieb zu erhöhen. Viele Arbeitnehmer schätzen einen kooperativen Führungsstil, ein gutes Betriebsklima, fachliche Weiterbildungen oder Hilfen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sehr willkommen sind auch Maßnahmen, die unerwartete Krisenfälle und das Leben nach der aktiven Zeit im Blick haben.
Die individuellen Wünsche der Mitarbeiter sind sehr unterschiedlich und wandeln sich im Laufe der Zeit. Die Herausforderung für das Management besteht darin, Lösungen zu finden, die für einen Großteil der Belegschaft dauerhaft attraktiv sind. Deshalb sind nachhaltige Vorsorgekonzepte ein zentraler Eckpfeiler für die Mitarbeitergewinnung und -bindung. Mit maßgeschneiderten Vorsorgemodellen übernehmen Unternehmen soziale Verantwortung und kümmern sich langfristig um das Wohl ihrer Mitarbeiter. Im Gegenzug werden viele Arbeitnehmer solche Vorsorgeleistungen enorm wertschätzen und nicht mehr missen wollen.
/// Das richtige Vorgehen
Zunächst sollte eine Bestandsaufnahme erfolgen, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen pro Jahr verlassen und welche Kosten dadurch entstehen. In die Kalkulation fließen neben Ausgaben für Jobanzeigen, Auswahlverfahren, Umzugsübernahme und Einarbeitung auch Umsatzeinbußen und Überstunden von Kollegen ein. Dann sollten Unternehmen rund 50 Prozent der Fluktuationskosten als Budget für die Mitarbeiterbindung bereitstellen und passende Maßnahmen entwickeln.
Wer welche Leistungen erhält, orientiert sich an objektiven und transparenten Kriterien. Dazu zählen etwa die Höhe des Einkommens, der generierte Umsatz oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Vorsorgekonzepte für die ganze Belegschaft sollten im Maßnahmenmix keinesfalls fehlen. Reizvoll: Je länger ein Mitarbeiter für die Firma tätig ist, desto höher ist der Vorsorgebeitrag. Dies bremst die Wechselbereitschaft von Mitarbeitern und bindet sie langfristig an das Unternehmen.
– AUTOR
Tilman Hoerner, Geschäftsführer Hoerner & Hoerner
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